De werkdruk in het mbo lijkt de afgelopen jaren te dalen. In 2021 ervoer 45,1% van de mbo-leraren een hoge werkdruk. In 2024 was dat 32,6%. Dat is een forse afname en zonder meer goed nieuws. Het percentage ligt inmiddels nog maar iets boven dat van alle Nederlandse werkenden.

Toch zegt zo’n sectorcijfer niet alles. Het laat zien hoe een grote groep als geheel scoort, maar niet hoe de belasting binnen afzonderlijke teams over mensen is verdeeld. Een team kan als geheel een aanvaardbare werkdruk ervaren, terwijl enkele collega’s structureel veel extra werkzaamheden of verantwoordelijkheden dragen.

Daarmee ontstaat een andere vraag: niet alleen hoe hoog is de werkdruk, maar ook bij wie komt het werk terecht?

 

Wat meten we eigenlijk?

De cijfers over werkdruk zijn afkomstig uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van TNO en CBS. Daarbij wordt onder meer gevraagd of medewerkers snel moeten werken, heel veel werk moeten doen en extra hard moeten werken. Wie op deze drie vragen gemiddeld 2,5 of hoger scoort, wordt in deze indicator gerekend tot de groep met hoge taakeisen.

Dat geeft belangrijke informatie. Het laat ontwikkelingen door de tijd zien en maakt vergelijking tussen sectoren mogelijk. De daling in het mbo is dan ook betekenisvol.

Tegelijkertijd meet zo’n cijfer vooral de ervaren hoeveelheid en intensiteit van het werk. Het vertelt niet welke werkzaamheden achter die ervaring zitten of hoe ze over medewerkers zijn verdeeld.

Dat onderscheid is belangrijk. De hoogte van de ervaren werkdruk en de verdeling van het werk zijn twee verschillende vragen.

 

Een gemiddelde kan verschillen verbergen

Neem een team waarin de meeste medewerkers hun werk goed kunnen overzien. Lessen, begeleiding en reguliere taken passen binnen de beschikbare ruimte. Tegelijkertijd zijn er twee collega’s die daarnaast een onderwijsontwikkeling trekken, deelnemen aan verschillende werkgroepen en regelmatig inspringen wanneer iets onverwachts moet worden opgelost.

Het beeld van het team als geheel kan dan nog steeds gunstig zijn.

Dat betekent niet dat zo’n gemiddelde of sectorcijfer onjuist is. Het betekent alleen dat verschillen tussen medewerkers daarin minder zichtbaar worden.

Dat geldt zeker voor werkzaamheden die zich gedurende het jaar opstapelen. Een project, implementatie, extra overleg of tijdelijke vervanging lijkt afzonderlijk misschien beperkt, maar meerdere van zulke taken kunnen bij dezelfde medewerker terechtkomen.

Juist daarom is het relevant om naast de gemiddelde werkdruk ook naar de verdeling erachter te kijken.

 

Een tweede signaal: ziekteverzuim

Ook de ontwikkeling van het ziekteverzuim laat zien dat het beeld niet eenduidig is.

Het totale ziekteverzuim in het mbo bedroeg in 2024 6,5%. In 2023 was dat 6,4% en in 2022 6,3%. Daarmee blijft het verzuim relatief hoog.

Vooral de duur ervan valt op. In 2024 duurde 12% van de afgesloten verzuimgevallen langer dan zes weken. Deze relatief kleine groep gevallen was echter verantwoordelijk voor 81% van het totale verzuimpercentage.

Het deel van het verzuimpercentage dat voortkwam uit kort en middellang verzuim daalde licht ten opzichte van 2023, terwijl het aandeel van lang en zeer lang verzuim juist toenam. Ook de gemiddelde duur van een afgesloten verzuimgeval steeg, van 31,8 dagen in 2023 naar 34,9 dagen in 2024.

Dat is opvallend naast de dalende cijfers over ervaren werkdruk.

Daarmee is nadrukkelijk niet gezegd dat langdurig ziekteverzuim wordt veroorzaakt door werkdruk of door de manier waarop taken worden verdeeld. Ziekteverzuim kent veel oorzaken en de beschikbare cijfers tonen geen rechtstreeks verband met taakverdeling.

Wel laat de combinatie zien dat een gunstige ontwikkeling in gemiddelde werkdruk niet automatisch betekent dat alle vormen van belasting of uitval verdwijnen.

 

Niet iedere belasting is hetzelfde

Werkdruk gaat bovendien niet alleen over hoeveel werk iemand heeft. Ook het soort werkzaamheden, de voorspelbaarheid ervan en de ruimte die iemand heeft om ermee om te gaan spelen een rol.

Binnen het Job Demands-Resources-model van Bakker en Demerouti wordt werkbelasting daarom bekeken als een samenspel tussen taakeisen en hulpbronnen. Hoge eisen hoeven niet altijd problematisch te zijn wanneer daar voldoende regelruimte, ondersteuning en mogelijkheden tot herstel tegenover staan. Andersom kunnen werkzaamheden zwaar gaan wegen wanneer eisen zich opstapelen en mogelijkheden om daarop te sturen beperkt zijn.

Twee collega’s kunnen daardoor ongeveer evenveel uren werken en hun werk toch heel verschillend ervaren.

De een heeft een voorspelbaar takenpakket en kan werkzaamheden grotendeels zelf plannen. De ander krijgt gedurende het jaar steeds nieuwe verantwoordelijkheden, moet regelmatig schakelen en vangt onverwachte werkzaamheden op.

Alleen het aantal uren vertelt dan niet het hele verhaal.

 

Juist het extra werk is moeilijk zichtbaar

Veel reguliere werkzaamheden binnen het mbo zijn relatief goed herkenbaar. Lessen staan in het rooster, studenten hebben een coach en voor examinering zijn rollen afgesproken.

Daarnaast bestaat een categorie werk die minder voorspelbaar is.

Er start een nieuw project. Een beleidswijziging moet worden geïmplementeerd. Er ontstaat een werkgroep. Een nieuwe collega moet worden ingewerkt. Iemand valt uit en werkzaamheden moeten tijdelijk worden overgenomen.

Dat werk is niet per definitie te veel en hoeft ook niet oneerlijk verdeeld te zijn.

Maar wanneer steeds dezelfde collega’s dergelijke werkzaamheden oppakken, kan belasting zich geleidelijk concentreren zonder dat dit direct zichtbaar wordt in een gemiddelde werkdrukscore.

Daarmee ontstaat een interessante paradox. Een organisatie kan op sectorniveau zien dat de werkdruk daalt, terwijl binnen afzonderlijke teams nog steeds grote verschillen bestaan in wie aanvullende verantwoordelijkheid draagt.

 

Verzuim heeft bovendien een tweede kant

Langdurig verzuim zegt niet alleen iets over degene die uitvalt. Het heeft ook gevolgen voor het team dat achterblijft.

Studenten moeten worden begeleid, lessen gaan door en andere werkzaamheden verdwijnen meestal niet vanzelf.

Ook hier geldt dat niet automatisch sprake is van een probleem. Teams kunnen veel opvangen en tijdelijke herverdeling hoort bij samenwerken. Maar wanneer langdurige uitval vaker voorkomt, ontstaat opnieuw de vraag hoe het resterende werk wordt verdeeld.

Worden werkzaamheden daadwerkelijk geschrapt? Wordt vervanging geregeld? Of nemen collega’s ze erbij?

En als collega’s bijspringen: wie zijn dat dan?

Daarmee raakt ziekteverzuim uiteindelijk opnieuw aan het verdelingsvraagstuk. Niet noodzakelijk als oorzaak, maar wel doordat uitval nieuw werk en nieuwe keuzes binnen een team kan veroorzaken.

 

Niet stoppen bij het gemiddelde

Dat de ervaren werkdruk onder mbo-leraren de afgelopen jaren is gedaald, is positief. Dat verdient ook erkenning.

Tegelijkertijd blijft langdurig ziekteverzuim een hardnekkig gegeven en kunnen gemiddelden verschillen binnen teams verhullen. Dat betekent niet dat we minder naar werkdrukcijfers moeten kijken. Wel dat het gesprek daar niet hoeft te stoppen.

Naast de vraag ‘Hoe hoog is onze werkdruk?’ kunnen teams daarom ook vragen:

‘Welke werkzaamheden veroorzaken die belasting, hoe zijn ze verdeeld en bij wie stapelen verantwoordelijkheden zich op?’

Want misschien vertelt een gemiddelde vooral hoe het met de groep gaat. Om te begrijpen wat er binnen een team gebeurt, moeten we soms ook kijken naar de mensen achter dat gemiddelde.

 

Bronnen

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.

https://doi.org/10.1108/02683940710733115

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. (2026). De mate waarin onderwijspersoneel werkdruk ervaart in het po, vo en mbo. OCW in cijfers.

https://www.ocwincijfers.nl/indicatoren-funderend-onderwijs/de-mate-waarin-onderwijspersoneel-werkdruk-ervaart-in-het-po-vo-en-mbo

Stichting Onderwijsarbeidsmarktfonds MBO. (2025). Verzuimcijfers mbo 2024: Sectorrapportage over ziekteverzuim van mbo-personeel. SOM.

Meer autonomie, maar ook meer verantwoordelijkheid

Wie zelf het werk mag verdelen, krijgt ruimte om rekening te houden met verschillen tussen collega’s, kwaliteiten te benutten en keuzes te maken die passen bij wat een opleiding nodig heeft. In het mbo is die professionele ruimte in de loop der jaren steeds nadrukkelijker bij professionals en onderwijsteams komen te liggen. In 2008 maakten sociale partners en OCW afspraken over de wettelijke verankering van de professionele ruimte van docenten. Met het Professioneel Statuut uit 2009 kreeg die zeggenschap verder vorm en werd het onderwijsteam nadrukkelijk als organisatorische basis gepositioneerd. Daar zit een duidelijke gedachte achter: professionals die dicht bij het onderwijs staan, kunnen vaak beter inschatten wat nodig is. Maar met die ruimte komt ook verantwoordelijkheid. Wie samen het werk verdeelt, moet ook samen bepalen wat een goede verdeling is. En juist dat is minder eenvoudig dan het lijkt.

 

Autonomie als waarde

Dat autonomie belangrijk is voor professionals wordt breed ondersteund door onderzoek. Binnen de Self-Determination Theory van Deci en Ryan geldt autonomie, naast competentie en verbondenheid, als een psychologische basisbehoefte. Autonomie hangt samen met motivatie en welbevinden wanneer mensen ervaren dat zij invloed hebben op hun eigen handelen.

Ook in onderzoek naar werkbelasting wordt autonomie als belangrijke hulpbron gezien. In het Job Demands-Resources-model van Bakker en Demerouti kunnen hulpbronnen, waaronder regelruimte, medewerkers ondersteunen bij het omgaan met hoge taakeisen. Voor het mbo is dat herkenbaar: opleidingen, studenten en teams verschillen en gedurende het jaar ontstaan situaties die vooraf moeilijk volledig zijn vast te leggen. Professionele ruimte maakt het mogelijk daarop in te spelen en binnen het team te bepalen wat nodig is en wie welke bijdrage levert.

 

Ruimte lost het verdelingsvraagstuk niet op

Meer autonomie betekent niet dat er minder keuzes hoeven te worden gemaakt. Die keuzes verplaatsen zich vooral naar het team. Waar werkzaamheden eerder of elders sterker via centrale kaders, normen of afspraken kunnen worden verdeeld, moet een team binnen zijn professionele ruimte zelf bepalen wie welke taak oppakt.

Autonomie geeft daarmee antwoord op de vraag waar de beslissing wordt genomen, maar niet automatisch op hoe die beslissing tot stand komt. Daarbij spelen naast formele uren en taakomschrijvingen ook deskundigheid, voorkeuren, beschikbaarheid en eerdere ervaringen mee. De collega met veel ervaring in examinering wordt daarvoor opnieuw gevraagd, de enthousiaste ontwikkelaar voor een nieuwe leerlijn en de goed ingevoerde collega voor een projectgroep. Dat zijn logische keuzes en juist daarin zit de kracht van professionele ruimte: kwaliteiten kunnen worden benut en verschillen tussen collega’s kunnen meewegen.

 

Samen verantwoordelijk betekent nog niet gelijk verdeeld

De verantwoordelijkheid van een team kan collectief zijn, maar het werk wordt uiteindelijk door individuele mensen uitgevoerd. Een team kan gezamenlijk kiezen voor een onderwijsvernieuwing, terwijl enkele collega’s de bijeenkomsten bijwonen, voorstellen uitwerken en de uitvoering trekken. Het team kan verantwoordelijk zijn voor examinering, maar concrete collega’s construeren, beoordelen of stellen examens vast. En als iemand uitvalt, moet uiteindelijk iemand het extra werk overnemen.

Zo kan verschil ontstaan tussen gezamenlijk verantwoordelijk zijn en gezamenlijk de belasting dragen. Dat hoeft niet problematisch te zijn. Een eerlijke taakverdeling betekent niet dat iedereen precies hetzelfde doet. Verschillen kunnen logisch en wenselijk zijn, bijvoorbeeld omdat iemand meer ervaring heeft, zich wil ontwikkelen of specifieke expertise bezit.

De spanning ontstaat pas wanneer zulke afzonderlijk logische keuzes zich steeds bij dezelfde mensen beginnen op te stapelen.

 

Als logische keuzes patronen worden

Stel dat een nieuwe werkgroep wordt aangekondigd en één collega zich direct meldt. Enkele maanden later ontstaat een nieuw project en wordt dezelfde collega opnieuw gevraagd, omdat hij eerder heeft laten zien dit goed te kunnen. Later in het jaar gebeurt hetzelfde bij een onverwachte klus.

Niet omdat bewust is besloten dat hij méér moet doen, maar omdat eerdere keuzes hem steeds opnieuw tot een logische kandidaat maken. Dat kan ook gebeuren bij degene die moeilijk nee zegt, graag helpt of van wie bekend is dat hij taken altijd afmaakt.

Zo kan een verdeling ontstaan die niemand vooraf heeft bedacht. Ongelijkheid hoeft niet voort te komen uit een oneerlijk besluit, maar kan ontstaan uit een reeks begrijpelijke keuzes. Iedere keuze afzonderlijk is verdedigbaar, terwijl het totaalbeeld toch scheef kan worden.

Autonomie vraagt daarom niet alleen dat teams verantwoordelijkheid nemen, maar ook dat zij af en toe afstand nemen en kijken naar het patroon dat al die keuzes samen vormen.

 

Autonomie vraagt om organiseren

Meer professionele ruimte maakt structuur niet minder belangrijk. Wanneer een leidinggevende of centraal systeem het werk niet volledig verdeelt, moet een team zelf zicht houden op het geheel.

Welke werkzaamheden liggen er naast het reguliere onderwijs? Hoeveel tijd vragen die? Bij wie komen aanvullende verantwoordelijkheden terecht en welke taken keren steeds bij dezelfde mensen terug?

Daarbij hoeft een evenwichtige verdeling niet te betekenen dat iedereen hetzelfde doet. Verschillen in ambitie, expertise en voorkeur mogen juist meewegen, zolang ze zichtbaar en bespreekbaar zijn.

Ook moeten grenzen duidelijk zijn: wat kan iemand redelijkerwijs nog oppakken, wat gebeurt er wanneer niemand zich meldt en wie bewaakt het totaal?

Professionele ruimte betekent daarom niet dat de leidinggevende uit beeld verdwijnt. Teams hebben kaders, informatie over beschikbare tijd en ruimte voor het gesprek nodig. De huidige cao mbo sluit daar ook op aan: werknemers in het onderwijsteam verdelen samen met de leidinggevende de werkzaamheden, waarbij onder meer rekening kan worden gehouden met capaciteiten, competenties, belastbaarheid en voorkeuren.

Autonomie werkt niet doordat alles wordt losgelaten, maar doordat verantwoordelijkheden zo worden georganiseerd dat professionals samen goede keuzes kunnen maken.

 

Niet alleen vragen óf het werk is verdeeld

Meer autonomie biedt mbo-teams ruimte om dichter bij het onderwijs keuzes te maken, kwaliteiten te benutten en rekening te houden met verschillen tussen collega’s. Maar meer zeggenschap betekent ook verantwoordelijkheid voor wat er binnen die ruimte ontstaat.

Daarom is bij taakverdeling niet alleen relevant óf alle werkzaamheden zijn verdeeld, maar ook hoe dat is gebeurd en wat alle keuzes samen betekenen.

Een team kan alle taken keurig hebben belegd, terwijl verantwoordelijkheden zich toch bij een beperkt aantal mensen opstapelen. Professionele ruimte vraagt daarom niet alleen dat teams zelf keuzes maken, maar ook dat zij naar de gevolgen ervan kijken.

Niet alleen: hebben we het werk verdeeld?

Maar ook: hoe hebben we het verdeeld en bij wie is het terechtgekomen?

 

Bronnen

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. 

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. 

MBO Raad & vakbonden. (2009). Professioneel Statuut mbo.

MBO Raad. (z.d.). Lerarenbeleid – Professionele ruimte.

Cao mbo 2025–2026, artikel 3.4 Werkverdeling.

Hoe het mbo-team eigenaar werd van zijn eigen taakverdeling

Wie verdeelt binnen een mbo-team eigenlijk het werk? Wie neemt de examinering op zich? Wie begeleidt studenten in de BPV? Wie trekt een onderwijsvernieuwing? Wie sluit aan bij een werkgroep en wie pakt die extra klus op die gedurende het jaar ineens ontstaat? In veel teams is het antwoord inmiddels vanzelfsprekend: dat bespreken en verdelen we met elkaar. Toch is dat historisch gezien helemaal niet zo vanzelfsprekend. De manier waarop werkzaamheden in het mbo worden verdeeld, is in de afgelopen decennia bewust veranderd. Steeds minder werd geprobeerd om met algemene normen van bovenaf vast te leggen hoeveel tijd verschillende werkzaamheden mochten kosten. Steeds nadrukkelijker kwam de verantwoordelijkheid voor de concrete werkverdeling bij professionals en teams zelf te liggen. Die ontwikkeling kwam niet ineens. Ze bouwde zich gedurende een aantal jaren op en kreeg op 1 augustus 2008 een belangrijk formeel kantelpunt.

 

Van normen naar professionele ruimte

Rond de eeuwwisseling ontstond in het mbo steeds meer twijfel over de vraag of het uiteenlopende werk van onderwijsprofessionals nog wel goed in uniforme landelijke normen te vangen was. In afspraken rond de CAO BVE 2001–2002 werd al benoemd dat de diversiteit tussen opleidingen, teams en werkzaamheden daarvoor te groot werd. In het onderhandelaarsakkoord voor de CAO BVE 2005–2007 werd vervolgens expliciet gekozen voor “meer regelmogelijkheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie”. Dat moest de professionaliteit van medewerkers beter benutten en organisaties meer ruimte geven om het werk passend in te richten. Die ontwikkeling hing ook samen met veranderingen in het beroepsonderwijs zelf, waaronder de invoering van competentiegericht onderwijs. Volgens cao-partijen vroeg dat om een andere manier om het werk te organiseren.

 

Het team komt aan zet

Met de CAO BVE 2007–2009 kreeg deze ontwikkeling een duidelijk formeel vervolg. Vanaf 1 augustus 2008 werd het uitgangspunt dat medewerkers binnen een organisatorische eenheid de werkzaamheden in overleg met hun leidinggevende verdelen. De leidinggevende bleef verantwoordelijk voor de kaders en kon ingrijpen wanneer het team niet tot een gedragen verdeling kwam. De concrete werkverdeling kwam daarmee nadrukkelijker bij het team zelf te liggen.

 

Ruimte voor maatwerk

Die keuze sloot aan bij de gedachte dat professionals zelf goed kunnen inschatten wat het werk vraagt en hoe taken het beste verdeeld kunnen worden. Binnen een team is immers zicht op de studenten, de piekmomenten, de sterke kanten van collega’s en de specifieke omstandigheden van een opleiding. Juist daardoor ontstaat ruimte voor maatwerk. Een ervaren examinator kan bijvoorbeeld meer rondom examinering doen, terwijl een collega met veel affiniteit voor onderwijsontwikkeling daarin een grotere rol krijgt. Iemand met een zware coachgroep kan op andere onderdelen juist worden ontzien. Zo kan een team beter rekening houden met verschillen tussen medewerkers dan een centraal systeem met vaste percentages

 

Van formele regels naar sociale processen

Maar precies op dat punt ontstaat een nieuwe vraag. Zodra een cao niet meer precies voorschrijft hoe het werk verdeeld moet worden, wordt taakverdeling ook een gesprek tussen mensen. En daarin spelen meer zaken mee dan alleen beschikbare uren. Wie meldt zich als eerste wanneer een nieuwe taak langskomt? Wie voelt zich verantwoordelijk wanneer niemand reageert? En wie zegt gemakkelijk: dit past niet meer binnen mijn takenpakket? Ook deskundigheid speelt een rol. Wie ergens goed in is, wordt eerder gevraagd en wie veel initiatief toont, komt bij nieuwe taken sneller opnieuw in beeld. Daar hoeft op zichzelf niets mis mee te zijn. Het is juist het soort maatwerk waarvoor professionele ruimte bedoeld is. Maar een verdeling die in eerste instantie logisch lijkt, kan zich in de loop van de tijd ontwikkelen tot een patroon. Dezelfde docent wordt opnieuw gevraagd voor een ontwikkelgroep en bij onverwachte problemen kijken collega’s al snel naar degene die het de vorige keer ook oploste. Zo kan binnen een systeem dat bedoeld is om ruimte en maatwerk te bieden, tóch een situatie ontstaan waarin verantwoordelijkheid, initiatief en extra werkzaamheden steeds bij dezelfde mensen terechtkomen.

 

Autonomie zorgt niet automatisch voor een eerlijke verdeling

Daarmee wordt een belangrijk onderscheid zichtbaar. Een cao kan regelen waar de taakverdeling plaatsvindt en dat professionals daarbij betrokken zijn, maar niet wat er vervolgens tussen mensen gebeurt. Formele autonomie is daarom niet automatisch hetzelfde als een eerlijke taakverdeling. Hoe groter de professionele ruimte, hoe belangrijker het wordt dat teams niet alleen vragen: “Hebben we alle taken verdeeld?”, maar ook: “Bij wie zijn ze terechtgekomen?” en “Waarom juist bij hen?” Dat is misschien wel de kern. Vrijwel iedere afzonderlijke keuze kan logisch zijn. De ervaren collega doet de examinering, de enthousiaste collega trekt het project en de behulpzame collega vangt iets op als iemand uitvalt. Pas wanneer je het geheel bekijkt, wordt zichtbaar of al die logische keuzes samen ook tot een evenwichtige verdeling leiden.

 

Bijna twintig jaar later

De keuze om meer verantwoordelijkheid bij teams te leggen was een bewuste keuze voor professionaliteit, maatwerk en verantwoordelijkheid dicht bij het onderwijs. Daar is veel voor te zeggen. Maar professionele ruimte vraagt ook iets terug. Namelijk dat teams niet alleen kijken of het werk wordt gedaan, maar ook aandacht houden voor hoe het werk zich over mensen verdeelt. Want juist wanneer een team zelf eigenaar wordt van zijn taakverdeling, wordt het ook eigenaar van de patronen die daarin ontstaan. En soms blijken dat verrassend vaak dezelfde patronen te zijn. Met verrassend vaak dezelfde mensen.

 

 

Bronnen

MBO Raad. (2008). CAO BVE 2007–2009: Collectieve arbeidsovereenkomst voor beroepsonderwijs en volwasseneneducatie. https://www.salaris-informatie.nl/cao-sector/onderwijs-beroepsonderwijs-en-volwasseneneducatie

MBO Raad. (2009). Taakbelastingbeleid in het kader van hoofdstuk F Inzet personeel CAO BVE 2007–2009. https://www.yumpu.com/nl/document/view/29044314/taakbelastingbeleid-in-het-kader-van-hoofdstuk-f-inzet-mbo-raad

Onderwijsgeschillen. (2009, 9 november). Instemmingsgeschil taakbelastingbeleid; BVE (zaaknr. 104236). https://www.onderwijsgeschillen.nl/uitspraken/instemmingsgeschil-taakbelastingbeleid-bve/