Hoe het mbo-team eigenaar werd van zijn eigen taakverdeling

Wie verdeelt binnen een mbo-team eigenlijk het werk? Wie neemt de examinering op zich? Wie begeleidt studenten in de BPV? Wie trekt een onderwijsvernieuwing? Wie sluit aan bij een werkgroep en wie pakt die extra klus op die gedurende het jaar ineens ontstaat? In veel teams is het antwoord inmiddels vanzelfsprekend: dat bespreken en verdelen we met elkaar. Toch is dat historisch gezien helemaal niet zo vanzelfsprekend. De manier waarop werkzaamheden in het mbo worden verdeeld, is in de afgelopen decennia bewust veranderd. Steeds minder werd geprobeerd om met algemene normen van bovenaf vast te leggen hoeveel tijd verschillende werkzaamheden mochten kosten. Steeds nadrukkelijker kwam de verantwoordelijkheid voor de concrete werkverdeling bij professionals en teams zelf te liggen. Die ontwikkeling kwam niet ineens. Ze bouwde zich gedurende een aantal jaren op en kreeg op 1 augustus 2008 een belangrijk formeel kantelpunt.

 

Van normen naar professionele ruimte

Rond de eeuwwisseling ontstond in het mbo steeds meer twijfel over de vraag of het uiteenlopende werk van onderwijsprofessionals nog wel goed in uniforme landelijke normen te vangen was. In afspraken rond de CAO BVE 2001–2002 werd al benoemd dat de diversiteit tussen opleidingen, teams en werkzaamheden daarvoor te groot werd. In het onderhandelaarsakkoord voor de CAO BVE 2005–2007 werd vervolgens expliciet gekozen voor “meer regelmogelijkheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie”. Dat moest de professionaliteit van medewerkers beter benutten en organisaties meer ruimte geven om het werk passend in te richten. Die ontwikkeling hing ook samen met veranderingen in het beroepsonderwijs zelf, waaronder de invoering van competentiegericht onderwijs. Volgens cao-partijen vroeg dat om een andere manier om het werk te organiseren.

 

Het team komt aan zet

Met de CAO BVE 2007–2009 kreeg deze ontwikkeling een duidelijk formeel vervolg. Vanaf 1 augustus 2008 werd het uitgangspunt dat medewerkers binnen een organisatorische eenheid de werkzaamheden in overleg met hun leidinggevende verdelen. De leidinggevende bleef verantwoordelijk voor de kaders en kon ingrijpen wanneer het team niet tot een gedragen verdeling kwam. De concrete werkverdeling kwam daarmee nadrukkelijker bij het team zelf te liggen.

 

Ruimte voor maatwerk

Die keuze sloot aan bij de gedachte dat professionals zelf goed kunnen inschatten wat het werk vraagt en hoe taken het beste verdeeld kunnen worden. Binnen een team is immers zicht op de studenten, de piekmomenten, de sterke kanten van collega’s en de specifieke omstandigheden van een opleiding. Juist daardoor ontstaat ruimte voor maatwerk. Een ervaren examinator kan bijvoorbeeld meer rondom examinering doen, terwijl een collega met veel affiniteit voor onderwijsontwikkeling daarin een grotere rol krijgt. Iemand met een zware coachgroep kan op andere onderdelen juist worden ontzien. Zo kan een team beter rekening houden met verschillen tussen medewerkers dan een centraal systeem met vaste percentages

 

Van formele regels naar sociale processen

Maar precies op dat punt ontstaat een nieuwe vraag. Zodra een cao niet meer precies voorschrijft hoe het werk verdeeld moet worden, wordt taakverdeling ook een gesprek tussen mensen. En daarin spelen meer zaken mee dan alleen beschikbare uren. Wie meldt zich als eerste wanneer een nieuwe taak langskomt? Wie voelt zich verantwoordelijk wanneer niemand reageert? En wie zegt gemakkelijk: dit past niet meer binnen mijn takenpakket? Ook deskundigheid speelt een rol. Wie ergens goed in is, wordt eerder gevraagd en wie veel initiatief toont, komt bij nieuwe taken sneller opnieuw in beeld. Daar hoeft op zichzelf niets mis mee te zijn. Het is juist het soort maatwerk waarvoor professionele ruimte bedoeld is. Maar een verdeling die in eerste instantie logisch lijkt, kan zich in de loop van de tijd ontwikkelen tot een patroon. Dezelfde docent wordt opnieuw gevraagd voor een ontwikkelgroep en bij onverwachte problemen kijken collega’s al snel naar degene die het de vorige keer ook oploste. Zo kan binnen een systeem dat bedoeld is om ruimte en maatwerk te bieden, tóch een situatie ontstaan waarin verantwoordelijkheid, initiatief en extra werkzaamheden steeds bij dezelfde mensen terechtkomen.

 

Autonomie zorgt niet automatisch voor een eerlijke verdeling

Daarmee wordt een belangrijk onderscheid zichtbaar. Een cao kan regelen waar de taakverdeling plaatsvindt en dat professionals daarbij betrokken zijn, maar niet wat er vervolgens tussen mensen gebeurt. Formele autonomie is daarom niet automatisch hetzelfde als een eerlijke taakverdeling. Hoe groter de professionele ruimte, hoe belangrijker het wordt dat teams niet alleen vragen: “Hebben we alle taken verdeeld?”, maar ook: “Bij wie zijn ze terechtgekomen?” en “Waarom juist bij hen?” Dat is misschien wel de kern. Vrijwel iedere afzonderlijke keuze kan logisch zijn. De ervaren collega doet de examinering, de enthousiaste collega trekt het project en de behulpzame collega vangt iets op als iemand uitvalt. Pas wanneer je het geheel bekijkt, wordt zichtbaar of al die logische keuzes samen ook tot een evenwichtige verdeling leiden.

 

Bijna twintig jaar later

De keuze om meer verantwoordelijkheid bij teams te leggen was een bewuste keuze voor professionaliteit, maatwerk en verantwoordelijkheid dicht bij het onderwijs. Daar is veel voor te zeggen. Maar professionele ruimte vraagt ook iets terug. Namelijk dat teams niet alleen kijken of het werk wordt gedaan, maar ook aandacht houden voor hoe het werk zich over mensen verdeelt. Want juist wanneer een team zelf eigenaar wordt van zijn taakverdeling, wordt het ook eigenaar van de patronen die daarin ontstaan. En soms blijken dat verrassend vaak dezelfde patronen te zijn. Met verrassend vaak dezelfde mensen.

 

Bronnen

MBO Raad. (2008). CAO BVE 2007–2009: Collectieve arbeidsovereenkomst voor beroepsonderwijs en volwasseneneducatie. https://www.salaris-informatie.nl/cao-sector/onderwijs-beroepsonderwijs-en-volwasseneneducatie

MBO Raad. (2009). Taakbelastingbeleid in het kader van hoofdstuk F Inzet personeel CAO BVE 2007–2009. https://www.yumpu.com/nl/document/view/29044314/taakbelastingbeleid-in-het-kader-van-hoofdstuk-f-inzet-mbo-raad

Onderwijsgeschillen. (2009, 9 november). Instemmingsgeschil taakbelastingbeleid; BVE (zaaknr. 104236). https://www.onderwijsgeschillen.nl/uitspraken/instemmingsgeschil-taakbelastingbeleid-bve/